面對(duì)市場環(huán)境變化與行業(yè)周期挑戰(zhàn)，越來越多的建筑企業(yè)將目光投向“城市運(yùn)營”這一領(lǐng)域。它并非全新概念，卻因系統(tǒng)性、能力要求與傳統(tǒng)施工差異顯著而顯得陌生；它又始終存在于項(xiàng)目全周期中，如今被推向轉(zhuǎn)型前沿。然而，這條道路并非一聲令下即可暢通無阻。企業(yè)在入局之前，必須厘清兩個(gè)根本問題：為何要做？該做什么？唯有明確動(dòng)機(jī)、找準(zhǔn)方向，方能在充滿機(jī)遇的領(lǐng)域行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

一、動(dòng)機(jī)梳理：企業(yè)為何要涉足城市運(yùn)營？

在許多建筑企業(yè)的戰(zhàn)略討論中，常見諸如“應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收縮”“培育新增長點(diǎn)”“獲取穩(wěn)定現(xiàn)金流”等宏觀表述。這些目標(biāo)雖符合趨勢，卻往往難以直接落地。若企業(yè)對(duì)自身參與城市運(yùn)營的真實(shí)動(dòng)因缺乏清醒認(rèn)知，后續(xù)的戰(zhàn)略定位、組織調(diào)整與資源投入極易偏離正軌。基于行業(yè)實(shí)踐觀察，建筑企業(yè)布局運(yùn)營業(yè)務(wù)主要出于以下三類目的，且存在內(nèi)在的優(yōu)先邏輯：

1.盤活存量資產(chǎn)，緩解財(cái)務(wù)壓力

在市場下行、業(yè)主支付能力承壓的背景下，眾多建筑企業(yè)積累了大量的抵債資產(chǎn)，如商鋪、寫字樓、酒店、產(chǎn)業(yè)園閑置空間等。這類資產(chǎn)往往區(qū)位普通、經(jīng)營基礎(chǔ)薄弱、短期變現(xiàn)困難。運(yùn)營的首要現(xiàn)實(shí)意義，在于將其從“沉淀成本”轉(zhuǎn)化為“可持續(xù)現(xiàn)金流”。通過專業(yè)化運(yùn)營提升資產(chǎn)價(jià)值、創(chuàng)造經(jīng)營收入，甚至為未來處置變現(xiàn)創(chuàng)造條件，成為許多企業(yè)切入運(yùn)營最直接、最剛性的起點(diǎn)。

2.賦能主營業(yè)務(wù)，提升綜合競爭力

隨著客戶需求日趨綜合化，能否提供涵蓋策劃、建設(shè)、運(yùn)營的全周期服務(wù)，逐漸成為企業(yè)獲取項(xiàng)目的關(guān)鍵優(yōu)勢。運(yùn)營能力有助于企業(yè)更早介入項(xiàng)目、更久維系客戶關(guān)系，從而為后續(xù)工程機(jī)會(huì)埋下伏筆。例如，通過運(yùn)營文體場館、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等積累的經(jīng)驗(yàn)與口碑，可顯著強(qiáng)化企業(yè)在同類施工項(xiàng)目中的競標(biāo)能力。在這一階段，運(yùn)營更多是服務(wù)于主業(yè)的戰(zhàn)略工具，而非獨(dú)立利潤中心。

3.培育長期收益，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

當(dāng)企業(yè)逐步解決資產(chǎn)盤活問題，并積累一定運(yùn)營能力后，方可追求更高階目標(biāo)——通過運(yùn)營獲取持續(xù)收益，形成對(duì)工程主業(yè)的現(xiàn)金流補(bǔ)充。然而必須理性看待：運(yùn)營業(yè)務(wù)通常具有“散、小、慢”的特征，其收入規(guī)模與利潤水平難以在短期內(nèi)與大體量工程相比。因此，它不應(yīng)被寄予“替代主業(yè)”的期望，而應(yīng)定位為業(yè)務(wù)組合中有益的、穩(wěn)健的組成部分。

此外，運(yùn)營業(yè)務(wù)在組織層面也可承擔(dān)人員轉(zhuǎn)崗安置的緩沖功能，助力企業(yè)在行業(yè)調(diào)整期實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

二、賽道選擇：哪些運(yùn)營領(lǐng)域更適合建筑企業(yè)？

城市運(yùn)營涵蓋范圍極廣，若盲目鋪開極易導(dǎo)致資源分散與能力失衡。建筑企業(yè)應(yīng)聚焦與自身優(yōu)勢契合的賽道，主要可從“主業(yè)關(guān)聯(lián)度”與“市場化程度”兩個(gè)維度進(jìn)行篩選。

1.從主業(yè)關(guān)聯(lián)度出發(fā)：聚焦To G與To B領(lǐng)域

To G（面向政府）業(yè)務(wù)：如市政設(shè)施運(yùn)維、公共場館管理、城市服務(wù)等。建筑企業(yè)長期與政府合作，具備深厚的信任基礎(chǔ)與政策理解能力，在此類業(yè)務(wù)上延伸較為順暢。

To B（面向企業(yè)）業(yè)務(wù)：如產(chǎn)業(yè)園區(qū)、寫字樓、會(huì)展中心運(yùn)營等。企業(yè)擁有豐富的產(chǎn)業(yè)鏈客戶資源，從建設(shè)向運(yùn)營延伸具備天然場景與關(guān)系基礎(chǔ)。

To C（面向消費(fèi)者）業(yè)務(wù)：如商業(yè)綜合體、文旅酒店等。該領(lǐng)域市場化程度高、競爭激烈，所需能力與傳統(tǒng)工程差異巨大，建筑企業(yè)涉足風(fēng)險(xiǎn)較高，應(yīng)謹(jǐn)慎布局。

2.從市場化程度判斷：優(yōu)先布局低市場化賽道

高市場化領(lǐng)域：完全依賴市場競爭，對(duì)運(yùn)營靈活性與市場反應(yīng)速度要求極高，與建筑企業(yè)組織慣性匹配度低，風(fēng)險(xiǎn)較大。

中度市場化領(lǐng)域：如特定類型的產(chǎn)業(yè)園、會(huì)展場館等，往往與建設(shè)環(huán)節(jié)綁定，具備一定門檻，企業(yè)可憑借項(xiàng)目基礎(chǔ)與資源整合能力嘗試介入。

低市場化領(lǐng)域：多以政府主導(dǎo)的公共服務(wù)、片區(qū)綜合運(yùn)營為主，競爭相對(duì)有限、政策支持明確。建筑企業(yè)可依托資金、品牌與組織優(yōu)勢，承接政府所需但自身運(yùn)營效率不足的業(yè)務(wù)，形成可持續(xù)的運(yùn)營板塊。

三、路徑建議：穩(wěn)扎穩(wěn)打，實(shí)現(xiàn)能力遷移與價(jià)值升維

進(jìn)入城市運(yùn)營不是簡單的能力復(fù)制，而是系統(tǒng)的能力重建。建筑企業(yè)應(yīng)把握以下原則：

• 明確戰(zhàn)略定位：根據(jù)自身資產(chǎn)狀況、客戶結(jié)構(gòu)與發(fā)展階段，清晰界定運(yùn)營業(yè)務(wù)的角色——是資產(chǎn)盤活手段、主業(yè)賦能工具，還是獨(dú)立業(yè)務(wù)板塊。
• 選擇適配賽道：優(yōu)先布局與主業(yè)協(xié)同強(qiáng)、市場化程度較低的領(lǐng)域，逐步積累經(jīng)驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)，避免盲目進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)賽道。
• 重塑組織能力：打破工程思維，構(gòu)建涵蓋策劃、招商、服務(wù)、數(shù)字化運(yùn)營等的綜合能力體系，并建立相適應(yīng)的考核與激勵(lì)機(jī)制。
• 培育長期耐心：運(yùn)營業(yè)務(wù)收益周期長，需要企業(yè)給予足夠的時(shí)間與資源支持，不可沿用工程項(xiàng)目短平快的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)語：從“建造城市”到“服務(wù)城市”的價(jià)值跨越

對(duì)建筑企業(yè)而言，城市運(yùn)營不僅意味著業(yè)務(wù)范圍的拓展，更代表著視角的轉(zhuǎn)變：從關(guān)注“建設(shè)交付”到重視“長期使用”，從滿足“業(yè)主需求”到關(guān)懷“用戶體驗(yàn)”。這一轉(zhuǎn)型之路挑戰(zhàn)重重，卻也是企業(yè)融入城市發(fā)展脈搏、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)未來的重要契機(jī)。唯有理性思考、穩(wěn)步推進(jìn)，才能讓建設(shè)的力量延伸為運(yùn)營的溫度，最終在賦能城市美好生活的過程中，完成自身價(jià)值的又一次升華。

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